A través de cuatro ejes ideados para multiplicar el valor del mercado, la petrolera se propone liderar el desarrollo de los hidrocarburos con la perspectiva de alcanzar en conjunto hacia 2030 los US$ 30.000 millones de exportaciones
La petrolera YPF definió un plan que le permitirá cuadruplicar su valor en los próximos cuatro años haciendo foco de las inversiones en el yacimiento de hidrocarburos no convencional de Vaca Muerta, retirándose ordenadamente de áreas que dan pérdidas y suman ineficiencia, y poniéndose al frente de la industria para incrementar las exportaciones de gas y petróleo y concretar el megaproyecto de GNL.
La llegada de su nuevo presidente y CEO, Horacio Marín, puso a la empresa lejos del debate sobre su posible privatización y ya tiene desarrollado los pilares de un plan denominado 4×4 que consiste en cuadruplicar el valor de mercado de su acción en los próximos 4 años, a partir de objetivos cuyas cifras recién dará a conocer a los inversores en los primeros días de marzo.
Fuentes de la compañía señalaron a Télam que la experiencia de Marín en la industria durante los últimos 35 años permitirá trabajar en detalle en la aplicación de procesos para la mejora de la productividad en todos los segmentos, lograr una operación más eficiente, tanto en el upstream como en el downstream, e incrementar la generación de valor, tal como hacen las mayores compañías del sector a nivel global.
Al trazar un mapa de los planes de la empresa, destacaron que siguiendo el modelo del gigante brasileño Petrobras -que hoy produce 3,5 millones de barriles de petróleo diarios-, YPF se propone liderar el desarrollo de los hidrocarburos con la perspectiva de alcanzar en conjunto hacia 2030 los US$ 30.000 millones de exportaciones, y hacer de la energía un vector de desarrollo de la economía y de reducción de la pobreza.
Los cuatro ejes clave para el desarrollo de Vaca Muerta
El primero de los cuatro ejes del plan de la Nueva YPF es hacer foco y acelerar en lo más rentable que tiene la empresa que son sus operaciones en el no convencional de Vaca Muerta, donde cuenta con casi la mitad del acreaje y lidera desde hace una década el conocimiento de la roca que es reconocida a nivel mundial por su productividad.
La formación tiene el mayor potencial de crecimiento con posibilidad de duplicar su producción de petróleo hasta 1,2 millones de barriles/d y los 200 millones de m3/d de gas hacia finales de la década, lo que demandaría una inversión de US$ 140.000 millones y el incremento de equipos, personal e infraestructura.
En esta estrategia de reenfocar en vaca Muerta, YPF apunta a transformar el actual mix de producción de 50% de fuentes no convencionales y 50% convencionales, en una relación de 80%-20% favorecido por el destacado menor lifting cost respecto de las operaciones en las cuencas maduras, apalancando una mayor eficiencia.
El segundo eje que deviene de la focalización es la gestión del portafolio, lo que implica la desinversión en activos de yacimientos convencionales, así como la revisión de la participación de YPF en otras empresas, con una particular valoración del rol de YPF Luz y de Y-Tec, que se dedicará exclusivamente a la búsqueda de soluciones para el sector energético.
Se busca adoptar un modelo «a la canadiense» de innovación que vincule a investigadores de organismos públicos, de las universidades, de la industria y consorcios de investigación para abordar problemas concretos del sector energético en la Argentina y en particular de Vaca Muerta.
La decisión ya anunciada de desinvertir en las áreas muy maduras le abrió a la compañía las primeras tensiones con los gobiernos provinciales, pese a lo cual la expectativa es lograr definir para el segundo semestre del año una salida «con paz social» -en acuerdo con autoridades y sindicatos- de áreas que hoy dan pérdida a la compañía.
YPF encaró con una consultora internacional una tarea de valuación de cada una de las áreas convencionales que opera en provincias como Mendoza, Chubut y Santa Cruz para analizar la mejor de tres alternativas posibles: avanzar en la reversión, facilitar el acceso de pymes petroleras o directamente la venta, pero en cada caso con la premisa de «no dejar a nadie en la calle».
Un tercer eje menciona a la búsqueda de operaciones más eficientes ante el convencimiento de que si no se trabaja en los procesos de cada área, la productividad es muy baja, algo que no implica ninguna reforma laboral ni la delegación de responsabilidad en los contratistas o las empresas de servicios especiales.
La idea es avanzar en la aplicación de formas de trabajo basadas en la digitalización y técnicas de producción como las de la automotriz japonesa Toyota, con la cual tiene un acuerdo de cooperación en este sentido, para adoptar en el sector petrolero medidas de productividad que funcionan en otras industrias.
YPF, se explicó, tiene por delante muchos años, muchos pozos por perforar y poner en producción y todos muy parecidos, por lo que es necesario un modelo de factoría para masificar los procesos que podrían mejorar hasta un 30% la productividad de acuerdo a las herramientas de eficiencia disponibles.
La hora del Gas Natural Licuado
Finalmente, YPF se propone para esta nueva etapa dar impulso final a su proyecto de Gas Natural Licuado (GNL) con rentabilidad y competitividad local, pero con el convencimiento que ese negocio es viable únicamente si es «único a nivel país» y no atomizado en cada empresa de la industria, ya que a demanda de inversión y de infraestructura es gigante.
El GNL es la oportunidad de monetizar Vaca Muerta, para lo cual la decisión, ya anticipada por la anterior gestión de la compañía, es abrir el proyecto a otras petroleras que producen en la Cuenca Neuquina para empezar a discutir en marzo un esquema de colaboración con las cuatro o cinco operadoras interesadas.
De la misma manera YPF ratificó que acelerará la construcción del Oleoducto Vaca Muerta Sur para fortalecer la posición exportadora al entender que «hoy la compañía pierde dinero por no exportar y a la vez subsidia al resto de las petroleras con una transferencia de ganancias en particular a las compañías no integradas, es decir las que no operan en el segmento de la refinación y comercialización de los hidrocarburos.
En este último segmento, se advierte que la actualización de precios de los combustibles en las estaciones de servicio está cerca del objetivo de paridad de importación, lo que pone el objetivo de alcanzar un valor internacional de US$ 1,20 por litro de nafta súper.